JUN 2009.
  

AFEKTIVNA VEZANOST U ORGANIZACIONOJ KULTURI
 

"Afektivna vezanost predstavlja dimenziju afektivnog života pojedinca, koja se po svojim karakteristikama razlikuje od drugih emocionalnih veza" (Ainsworth, M. 1991).

  

Iako veliki deo naučnoistraživačkog rada ispituje aspekte afektivne vezanosti adolescenata i odraslih u različitim sferama života, empirijska primena teorije afektivne vezanosti u sferi organizacije je neznatna i u svetu i kod nas. Ovaj rad, empirijski istražuje važnost afektivne dimenzije menadžera u životu organizacione kulture i predstavlja korak napred u ispravljanju ove situacije u Srbiji.

  

Teorija o afektivnoj vezanosti razvila se iz zapažanja da se deca ponašaju tako da održavaju određeni stepen bliskosti sa svojim primarnim negovateljima i da doživljavaju osujećenost kada se odvoje od njih (Bowlby, 1969). Na osnovu rezultata etoloških studija (Harlow, 1958), Bolbi je pretpostavio postojanje urođenog sistema ponašanja koji se razvio da bi pružio zaštitu od opasnosti i da bi omogućio bezbedno istraživanje okoline. Ovi urođeni sistemi ponašanja, razvijeni da obezbede zadovoljenje veoma važnih potreba, javili su se kao rezultat pritiska selekcije tokom ljudske evolucije. Najprisutnija je težnja da se održi blizina sa figurom afektivne vezanosti uz opiranje odvajanju od nje. U prisustvu figura afektivne vezanosti primetno je interesovanje za istraživanje okoline. Uočenjem opasnosti istraživačke aktivnosti će se prekinuti i potražiti zaštita i uteha negovatelja tj. ponovno uspostavljanje sigurnosti.

  

Prema teoriji o afektivnoj vezanosti, razvijaju se radni modeli o sebi i drugima internalizacijom svog iskustva sa negovateljima tokom vremena. U skladu sa literaturom o afektivnoj vezanosti, unutrašnji radni modeli predstavljaju organizovane predstave o prethodnom ponašanju i iskustvu koji služe kao okvir za razumevanje novih iskustava i vođenje socijalnih interakcija. Unutrašnji model stečen u ranom detinjstvu, deo je našeg afektivnog sklopa i kao takav utiče na sva buduća ponašanja, očekivanja, osećanja, pa i razočaranja. Mogućnost izmene radnog modela u skladu sa razvojnim ili promenama životnih okolnosti svodi ovaj uticaj na mnogo realniju meru od Bolbijeve prvobitne koncepcije radnih modela kao neke vrste "samoizvršavajućih proročanstava" (Bowlby, 1973). Ipak, većina ljudi odrasta u uslovima koji su relativno stabilni. U tom slučaju rano formirani radni modeli egzistiraju kroz godine odrastanja i utiču na formiranje osobina odrasle ličnosti. Dakle, unutrašnji modeli služe kao matrica ili model kroz koji jedna osoba razume i tumači dnevna iskustva, vraćajući tu osobu u vreme kada je bila zavisna od moćnih autoriteta (Hirschhorn, 1990). Ovi rani afektivni odnosi utiču na formiranje prototipa za kasnije odrasle relacije.

  

Novija literatura koja primenjuje teorije o grupnom procesu u životu organizacije takođe koristi i koncept unutrašnjih modela, tvrdeći da ljudi koriste unutrašnje (internalizovane) modele autoriteta u okviru života svojih organizacija (Czander, 1993; Hirschhorn, 1988, 1990; Shapiro&Carr,1991). Kao što tvrdi Hiršhorn (1988, str. 49): "Kada anksioznost mobiliše naše ponašanje, doživljavamo druge ljude ne onakvima kakvi oni jesu, već kakvi su nama potrebni da budu, tako da mogu igrati važne uloge u našoj internoj drami."

  

Kahn i Kram (1994) ukazuju na to da se unutrašnji modeli afektivne vezanosti, implicitno tiču i autoriteta. Primarni negovatelji su prve autoritativne figure; kao takve, one postavljaju model (matricu) za ono što ljudi očekuju u odnosima sa autoritetom. Kahn i Kram navode da se unutrašnji modeli autoriteta, kao i unutrašnji modeli afektivne vezanosti (Bowlby, 1988), pokreću pojavom anksioznosti. Kada ljudi doživljavaju nesigurnost ili stres u situaciji na poslu u organizaciji, njihovi unutrašnji modeli se aktiviraju, navodeći ih da odbacuju ili uspostavljaju afektivnu vezu, sve dok se ponovo ne osete sigurnim.

  

U životu moderne organizacije, gde više ne postoji nikakva garancija sigurnosti na poslu, zaposleni moraju naći alternativne izvore da zadovolje svoje potrebe za sigurnošću (Kahn, 1996). Kahn i Kram navode da identifikovanje modela afektivne vezanosti neke jedinke može pružiti dragocene informacije o tome kako će ta osoba postupati kada se radi o autoritetu, bilo da je to nadređeni (menadžer, supervizor, upravnik) ili podređeni. U periodima u kojima je stepen stresa povećan u organizaciji, moglo bi se očekivati, da se jave problemi zbog nesvesne upotrebe unutrašnjih radnih modela kod zaposlenih.

  

Hazan i Shaver (1990) bili su prvi koji su povezali afektivno ponašanje sa radnim angažovanjem zaposlenih u organizacijama. Oni su ukazali na to da se radna aktivnost zaposlenih u organizacijama može shvatiti slično onome što Bolbi naziva "istraživanjem". U istraživanju, radnom angažovanju zaposlenih pristupili su kao formi istraživanja zaposlenih, u kojem se različito angažuju, prema stilu afektivne vezanosti. Angažovanje zaposlenih u organizaciji se, dakle sagledavalo i ispitivalo kao aktivnost. I drugi istraživači, zainteresovani za ispitivanje afektivne vezanosti u organizacijama, išli su istim pravcem (Ketterson&Blustein, 1996). Hardy&Barkham (1994) dopunjuju rad Hazana i Shavera (1990) sačinivši skale kako bi istražili veze između individualnih razlika u problematičnim međusobnim odnosima i orijentacije u radu, s obzirom na stil afektivne vezanosti. Rezultati su ukazali da je visok zbir bodova na anksiozno/ambivalentnoj skali u značajnoj meri u korelaciji sa navedenom anksioznošću vezanom za obavljanje posla i brigom o odnosima na poslu; dok je visok zbir bodova na izbegavajućoj skali u korelaciji sa opštim nezadovoljstvom poslom zaposlenih, svađama sa kolegama, brigom zbog radnog vremena i teškoćama u socijalnom životu i odnosima kod kuće.

  

U novijoj longitudinalnoj studiji s maturantkinjama gimnazije, Burge, Hammen, Davila, Daley, Paley, Herzberg i Lindberg (1997) istražili su vezu između stila afektivne vezanosti, školskog uspeha, i radnog funkcionisanja u organizacijama, samo dve godine kasnije. Rezultati pokazuju da je stil afektivne vezanosti bio u korelaciji sa naporom na poslu, zadovoljstvom na poslu, tendencijom ka preteranom obavezivanju i anksioznošću u obavljanju posla. Burge et al. (1997) su zaključili da njihova otkrića podržavaju hipotezu da siguran stil afektivne vezanosti daje sigurnu osnovu koja dopušta mladim ženama da uspešno pregovaraju o svom prijemu na radno mesto, tj. da istraže svoje radno mesto.

  

Još jednom su se potvrdila očekivanja istraživača da psihoterapeuti služe kao figure afektivne vezanosti svojim pacijentima (Farber, Lippert&Nevas, 1995; Mallinckrodt, Gantt&Coble, 1995) kao i instruktorima koje nadgledaju (Pistole/Watkins,1995). U periodima pojačanog stresa u organizaciji zaposleni slično tretiraju svoje menadžere, menadžeri poslodavce, tražeći u tim figurama bezbednost. Menadžeri koji u organizacijama stvaraju bezbedno okruženje, dok se drugi osećaju ugroženim ili su u nevolji, služe kao figure afektivne vezanosti (Simpson&Rholes, 1994).

  

Hutt (1991) je istraživala uticaj stila afektivne vezanosti na rešavanje svakodnevnih problema ispitivanjem veze nadređeni-podređeni, tj. menadžer-zaposleni. Ona je otkrila da razlike u stilu afektivne vezanosti utiču na to kako će menadžeri upravljati pitanjima personala. Zaključci ukazuju da nesigurno afektivno vezani menadžeri imaju više problema u pronalaženju zadovoljavajućih radnika nego što je to slučaj sa sigurno afektivno vezanim menadžerima.

  

Nelson&Quick (1987,1990) su pretpostavili da ponašanje afektivne vezanosti igra značajnu ulogu u životu uspešnih menadžera. Oni su izneli hipotezu da jak, podržavajući mentor (supervizor, poslodavac) može da pomogne menadžeru ali i zaposlenom da razvije samopoštovanje i samopouzdanje, na osnovu ideje da će menadžeri koji koriste mentore kao figure afektivne vezanosti biti sposobniji da održavaju uravnotežene, zadovoljavajuće i manje stresne međuljudske odnose nego oni koji pokušavaju da upravljaju na svoju ruku. Iako su njihovi rezultati bili zasnovani na ideografskoj studiji o šest menadžera, Nelson&Quick (1991) su dali značajan podsticaj daljim istraživačima. Primenjujući teoriju afektivne vezanosti u ispitivanju socijalne podrške, oni su otkrili da socijalna podrška, više od instrumentalne ili tehničke podrške, rezultira višim stepenom zadovoljstva u poslu a nižim stepenom stresa.

  

I Bolbi (1988) i Ainsvort (1991) su uvrstili radne odnose na poslu u svoje koncepcije mogućih afektivnih veza. Prema Kanu (1996), Bolbijev rad: "...istražuje paradoks sadržan u samopouzdanju: pojedinci su sposobni da budu potpuno samopouzdani samo kada doživljavaju sebe kao podržane i afektivno vezane za druge osobe od poverenja... Kada organizacija traži da se članovi upuštaju u poslovne rizike na nepoznatoj teritoriji, stvaraju načine da povećaju vrednost i da inoviraju, ti članovi doživljavaju kao da ih organizacija napušta, prepušta im da se sami bore za sebe u trci za resurse, projekte i klijente." Taj osećaj napuštenosti proizvodi vrstu stresa i anksioznosti koja pokreće ponašanja traženja sigurnosti i sprečava preuzimanje rizika.

    

Tabela: Četiri komponente odnosa afektivne vezanosti (Hazan i Zaifman, 1994).

  

Bihejvioralne komponente vezanosti kod odraslih slične su onima koje se opažaju u ranoj dobi. Odrasli, takođe pokazuju želju za blizinom figure afektivne vezanosti kada su pod stresom; povećanu prijatnost u njenom prisustvu; strepnju kada je nepristupačna i zadovoljstvo i radost kod ponovnog pojavljivanja (Shaver 1988; Weiss 1982, 1984). Prilikom gubitka figure afektivne vezanosti oseća se tuga (Bowlby 1989; Weiss 1994). Prema Bolbijevom stanovištu: "Tokom odraslog doba, raspoloživost i responzivnost figure vezanosti ostaju izvor osećanja sigurnosti". Psihička i fizička bezbednost zaposlenih od najveće su važnosti u organizacijama, gde su pitanja konkurencije i ocene stalni izvori stresa. Bez osećaja sigurnosti ne može se očekivati da zaposleni preuzimaju rizik angažovanja u kulturi organizacije. Može se desiti da zaposleni u takvoj organizaciji nisu u stanju čak ni da identifikuju, još manje da artikulišu, ono šta ometa i onemogućuje njihovo radno angažovanje. Čak će i način na koji zaposleni traže bezbednost (sigurnost) verovatno biti određen njihovim prethodnim pokušajima u tom pravcu, od kojih se najraniji javlja u najranijem detinjstvu sa njihovim roditeljskim figurama. U svakoj organizaciji zaposleni se takmiče oko pohvale, kao i šansi za priznanje i unapređenje, a koje su ograničene, stoga je prirodno očekivati i pretpostaviti da će se, doživljavajući ili samo očekujući stres zbog ocene, mnogi radnici vratiti ponašanjima afektivne vezanosti koristeći bezbednu luku (bazu sigurnosti) ili tražeći zaštitu od grube realnosti radnog mesta.

  

Zaposleni bi mogao da proverava sa supervizorom menadžerom odluke koje normalno i neopterećeno donosi sam; drugi zaposleni bi mogao zastati pored kancelarije svog menadžera "samo da porazgovara" češće nego obično. Ovo su primeri kako supervizor tj. nadređeni menadžer obezbeđuje funkciju održavanja blizine. Louis (1996) opisuje da individualne bezbedne luke (utočišta) uključuju, na primer, trenutak tišine koji neko daje sebi pre nego što počne da govori, dok su kolektivne bezbedne luke (utočišta) "mesta gde grupa ljudi stvara i zatim nalazi prijatnost u tome što rade zajedno u okolnostima u kojima su dovoljno ograđeni da se odbrane od turbulencije iza vrata" (strana 233).