SEPTEMBAR 2009.
  

DVANAEST ELEMENATA SJAJNOG UPRAVLJANJA
 

IZ PREDGOVORA

Dvanaest elemenata sjajnog upravljanja koji su se iskristalisali nakon istraživanja jesu:

  

1. Znam šta se od mene očekuje na poslu.

2. Imam sredstva za rad (materijal i opremu) potrebna da valjano obavljam svoj posao.

3. Na poslu sam u prilici da svaki dan radim najbolje što mogu.

4. Tokom prošle nedelje sam dobio priznanje ili sam bio pohvaljen za dobro obavljen posao.

5. Moj pretpostavljeni, ili neko na poslu, jeste neko kome je stalo do mene kao do osobe.

6. Neko na poslu podržava moj razvoj.

7. Na poslu se moje mišljenje uvažava.

8. Misija ili svrha moje kompanije utiče na to da mislim da je moj posao važan.

9. Moji saradnici i zaposleni u mom okruženju su posvećeni valjanom obavljanju posla.

10. Imam najboljeg prijatelja na poslu.

11. Tokom poslednjih šest meseci neko na poslu je sa mnom razgovarao o mom napretku.

12. Tokom prošle godine imao sam priliku da učim i da napredujem.

  

Svaka od ovih izjava otkriva nam istinu o ljudskoj prirodi na radnom mestu. Odnosi između svakog od ovih elementa i boljeg učinka, ne samo da nam iscrtavaju mapu izuzetnog upravljanja zaposlenima, već nam otkrivaju i fascinantan uvid kako ljudski um, koji su oblikovale hiljade godina sakupljanja hrane, lova, i bliske saradnje sa saplemenicima, reaguje na relativno novi, veštački svet ograđenih radnih stolova, vremenskih okvira za projekte, korporativne nedorečenosti i stalne promene među članovima radne grupe. Niti su ljudi stvoreni da se uklapaju u korporativne strategije niti su evolucijom došli do tog nivoa. Umesto da se sa ovim činjenicama bore, većina uspešnih menadžera bavi se usmeravanjem potencijala, virtuoznosti i duha svojih ljudi, čak i ako to ponekad neizbežno dovodi do oštećenja na njihovim sjajnim menadžerskim oklopima.

  

Mnogi izvršni direktori se muče da formulišu strategiju koja bi preko zaposlenih povećala profit. Često posegnu za jednostavnom računicom: manje zaposlenih = manji troškovi, a da nisu razmislili o širokom spektru mogućnosti povećanja produktivnosti svakog zaposlenog: "Ne mislim da dovoljno investitora postavlja važno pitanje: Mogu li kompanije biti još uspešnije tako što će se usredotočiti na optimizaciju doprinosa svakog zaposlenog, a ne da samo traže načine za smanjenje troškova njihovog zapošljavanja?", napisao je jedan kolumnista za "Vol Strit Džornal". "Verovatno mi, investitori, moramo bolje da razumemo kako se postupa sa ljudima koji čiste naše hotelske sobe, kuvaju naša jela i "dele naše karte", umesto da jednostavno tražimo načine da dodatno skrešemo troškove. Motivacija zaposlenih, iako teško merljiva, trebalo bi da bude deo analize investicije."

  

ODLOMAK

  

Nešto nije bilo u redu sa Meriot hotelom "Vajngardner i Hemons" južno od aerodroma u Dalasu. Cene su bile niže od ugleda i kategorije hotela, ali usled mnogih propusta koje je inspekcija pronašla, a sa kojima su se gosti svakodnevno sretali, i nisu mogle biti više. Hotel je podbacio planiranu prodaju usluga čak za 1,5 miliona dolara.

  

Pa ipak, uprkos mnogim pokazateljima da nešto nije u redu, uzrok nije bio očigledan. Po svim merilima, to je bio dobar hotel. Upravnik je bio poštovan, neki bi čak rekli zaposleni su ga "voleli". Zgrada je bila samo četiri godine stara i, s obzirom na teksaške razdaljine, dovoljno blizu aerodroma Dalas/Fort Vort Internešenel. Pored toga, bio je to hotel iz lanca Meriot, njegova "perjanica", kako već zovu hotel tog standarda.

  

"Vajngardner i Hemons Inkorporejtid", firma iz Sinsinatija koja vodi taj hotel i još trideset drugih u zemlji, odlučila je da angažuje menadžera koji je specijalizovan da od radnika dobije željene rezultate. Našli su ga samo 27 milja odatle. Vodio je Holidej In "Fort Vort sever", koji je, takođe pripadao firmi VHI u to doba, i pozvali su ga avgusta 2003. godine da otkrije šta ne valja i da to popravi.

   

Kent Brugeman, tadašnji viši potpredsednik odeljenja ljudskih resursa i bivši generalni direktor, dodelio je Nensi Sorels ovaj zadatak. Tokom posete Holidej Inu, prisustvovao je sastanku koji ga je toliko impresionirao da "zamalo nije zaplakao". "Svi nadzornici su imali tačno definisane merljive ciljeve i znali su kako će do tih ciljeva stići", rekao je Brugeman. Ista ta jasna očekivanja su mu bila neophodna u "Dalas/Fort Vort aeroport Meriotu."

  

"Hotel u koji idete je nekako čudno propao", seća se Sorelsova Brugemanovih reči. "Tražite i ne vidite ništa loše. Nema razloga da propada. Ne znam šta je uzrok, ali trebaće vam više od par dana da to rešite."

  

Veoma ambiciozna, Sorelsova je s mukom priznala da je bila prevelik optimista što se tiče brzine kojom će doći do preokreta. Našla se okružena skepticima. Dobrodošlica koju je dobila bila je mlaka. Jedan radnik je u šali rekao drugom nakon prvog sastanka sa 160cm visokom Sorelsovom da je mislio da će biti viša. Mnogi su na nju gledali s visine jer je došla iz "Holidej in" hotela koji je niže kategorije.

  

"Bilo joj je strašno", kaže Džuli Fejver, direktor službe prihoda u hotelu. "Ljudi su je opanjkavali. Pošto nisu znali koji pravac će zacrtati novi upravnik kojim treba da se kreće hotel i oni sa njim, osećali su se nelagodno i suvišno. Očigledno, dobili su novog upravnika i došlo je do mnogo komešanja jer mnogi od njih nisu imali pravilan stav pri usluživanju gostiju i usluga se često svodila na "daj da se odradi".

  

Sorelsova je počela da "pročešljava" jednog po jednog radnika, tražeći one koje bi mogla da ubedi u svoju viziju. Pošto joj je bila potrebna bolja podrška, zaposlila je nove saradnike sličnog načina razmišljanja da joj pomognu. I počela je da uklanja, po njenom mišljenju, kontraproduktivne ideje.

  

"Ljude su previše podsticali da obavljaju rutinske poslove", rekla je. Hotel je zapao u zamku da plaća ljudima da prate proces umesto da teže i idu ka pravim rezultatima.

Umesto nagrada za izvršavanje procesa, Sorelsova je predložila nagrade na osnovu rezultata - bonuse nadzornicima povezane sa finansijskim rezultatima hotela. Niko nije zagrizao. "Ljudi su mi bacali tu ponudu u lice i rekli: "Ti se šališ. Mi nikad ni plan ne ostvarimo!" Ove promene je nisu nimalo "primakle" timu. Mislili su: "Evo ide zla veštica sa zapada i uzima mi sve moje", rekla je upravnica.

  

Da li je to bilo zbog novog menadžerskogi stila (Sorelsova je priznala da bolje popravlja stvari nego što ih prepoznaje), ušančene kulture mediokriteta ili i jedno i drugo, Sorelsova je imala samo nekoliko ključnih saveznika tokom svoje prve jeseni u Meriotu. Bila je profesionalno i lično izolovana. "Mesec dana nakon što sam došla, prišla bih ljudima, a oni bi prestali s razgovorom", rekla je Sorelsova. "Mislila sam u sebi: zar ne znate da sam ovde da bih vam pomogla?" Plan joj nije bio uspešan.

  

U jednom momentu, jedan od starih šefova odeljenja joj se suprotstavio i rekao: "Ja bih voleo da ti pomognem, ali ne znam kuda si krenula."

  

* * *

  

U borbi da organizuje tim ka ostvarivanju pravih ciljeva, upravnica hotela se suočila sa najosnovnijim, a ponekad i najtežim izazovom koji stoji pred menadžerima: odrediti kako da se kombinuju pojedinačni napori da bi se postigao najbolji kumulativni rezultat. U svom klasičnom delu, "Bogatstvo nacije", u kojem objašnjava privredu slobodnog tržišta, Adam Smit opisuje kako usitnjavanje jednostavne proizvodnje čioda na nekoliko jasno određenih poslova dramatično povećava proizvodnju "zbog jasne podele zadataka i kombinovanja različitih operacija." Ako "jedan čovek izvlači žicu, drugi je ispravlja, treći seče, četvrti šilji, a peti je udara s druge strane da napravi glavu" i tako dalje, tim napravi 200 puta više čioda nego ako bi isti čovek radio čitav proces odvojeno i nezavisno.

  

Pa ipak, jasna ideja o nalaženju najboljeg načina za usaglašavanje rada unutar tima, zbunjuje menadžere oduvek.

  

Prvi element sjajnog upravljanja jeste jasnoća zadatka, zbog toga što efikasnost preduzeća zavisi od besprekornog kombinovanja ličnih odgovornosti. Kada su istraživači "Galupa" krenuli u potragu za mogućim rešenjima koja će na najbolji način predvideti učinak, jedan od najjasnijih odgovora bio je i najmoćniji: "Znam šta se od mene očekuje na poslu". Grupe koje su znale šta se od njih očekuje, imale su visoke rezultate, bile su produktivnije, profitabilnije, čak i kreativnije. Veliki rezultati pri primeni Prvog elementa često mogu da donesu povećanje prihoda od pet do deset odsto, hiljade srećnijih mušterija i deset do dvadeset odsto manje povreda na radu.

  

Jedna elektrodistributerska firma dobija svoje ideje za uštedu od sopstvenih radnika, tako što oni svoje predloge stavljaju u kutije. Prosečno, od primenjenih predloga manje angažovanih radnika, kompanija uštedi 4.000 dolara. Od ideja koje su predložili najangažovaniji radnici ušteda je prosečno 11.000 dolara. Očigledno je da se angažovaniji radnici više zalažu da pomognu svojoj firmi. Od 12 elemenata najveći značaj za povećanje ušteda u kompaniji ima jasno saznanje o tome šta se očekuje od radnika.

  

Za menadžera koji pokušava da postigne pozitivne reakcije od svog tima, Prvi element, iako nije lak, najlakši je od svih. U proseku, prema, međunarodnoj bazi podataka, samo polovina zaposlenih se "veoma slaže" sa izjavom da znaju šta se od njih očekuje. Od radnika se traži da ocene sebe od jedan do pet gde je jedan "veoma se ne slažem" a pet "veoma se slažem".

  

Brojevi nisu tako impresivno veliki čak ni kod stereotipno dobro izdefinisanih poslova, kao što su to zaposleni u obezbeđenju, prodaji, vozači kamiona, medicinske sestre, ili radnici u proizvodnji gde navedene brojke variraju od nešto više od pola do skoro dve trećine. Ta brojka opada na trećinu za one zaposlene na naučnim, tehničkim i poslovima vezanim za kompjuter. I neočekivano se često nađu pojedinci koji zarađuju mnogo novca, i koji u poverenju kažu: "Stvarno ne znam šta ja to treba ovde da radim."

  

Najveći problem sa ovim elementom jeste da menadžeri pretpostavljaju da jednostavnost ovog iskaza znači da pitanje zahteva jednostavno rešenje: "Ako ljudi ne znaju šta se od njih očekuje, ja ću im reći". Ovo je isto kao kad američki turista koji, pošto ne poznaje jezik zemlje u koju je došao, priča engleskim jezikom, ali sporije i glasnije, što podjednako nema nikakav učinak.

  

"Znati šta se očekuje", više je od opisa posla. To je potpuno shvatanje kako neko treba da radi da bi se uklopio u ono u šta svi treba da se uklope, i kako ta očekivanja mogu da se promene kada se promene okolnosti. Neko bi mogao da kaže da je dobar tim veoma sličan velikom džez orkestru u kome svaki izvođač sluša ostale instrumenta dok svira svoj. Što više obraća pažnju na ostatak orkestra i uključuje se u muziku, to je bolji rezultat...

   

"Dvanaest elemenata sjajnog upravljanja"

autor: Rod Vagner/Džejms K. Harter

izvor - www: asee.biz